Glossar

D

Digitaler Zwilling

Der Digitale Zwilling ist ein virtuelles, digitales Abbild eines physischen Objekts, Prozesses oder Systems, das über den gesamten Lebenszyklus hinweg mit seinem realen Gegenstück verknüpft ist. Er basiert auf aktuellen Daten, Modellen und Simulationen und ermöglicht die Analyse, Überwachung, Vorhersage und Optimierung realer Systeme in einer virtuellen Umgebung.

In der industriellen Anwendung, insbesondere in der Produktion, dient der Digitale Zwilling dazu, Fertigungsprozesse transparent darzustellen, Varianten und Szenarien zu simulieren sowie Entscheidungen datenbasiert abzusichern. Durch die kontinuierliche Rückkopplung zwischen realem und digitalem System unterstützt der Digitale Zwilling eine höhere Effizienz, Qualität und Flexibilität und gilt als zentrales Element moderner, digitalisierter Fabrik- und Produktionskonzepte.

Grieves, M. (2015): Digital Twin: Manufacturing Excellence through Virtual Factory Replication. Journal Article, University of Central Florida.

F

Fertigungssegmentierung

Die Einteilung der Fertigung in Segmente geht auf die Arbeit von Wildemann im Jahr 1988 zurück. Fertigungssegmentierung bezeichnet die Gliederung eines Produktionssystems in klar abgegrenzte, weitgehend autonome Segmente. Diese Segmente bündeln Prozesse, Ressourcen und Verantwortlichkeiten für bestimmte Produkt- oder Technologiegruppen und agieren als überschaubare organisatorische Einheiten innerhalb der Gesamtfabrik.

Ziel ist die Reduktion von Komplexität, die Stabilisierung von Material- und Informationsflüssen sowie eine Erhöhung von Flexibilität und Steuerbarkeit. Durch die Bildung homogener Fertigungsbereiche entstehen „Fabriken in der Fabrik“, die operative Aufgaben eigenständig planen und steuern können und häufig kennzahlen- bzw. profitcenterorientiert geführt werden. Die Segmentierung gilt als zentrales Strukturprinzip moderner, modularer Fabriken und unterstützt kundennahe, effiziente und wandlungsfähige Produktionssysteme.

Wildemann, H. (1998): Die modulare Fabrik – Kundennahe Produktion durch Fertigungssegmentierung. 5. Auflage. München: TCW Transfer-Centrum.

Burggraf, P.; Schuh, G. (Hrsg.) (2021): Fabrikplanung. Handbuch Produktion und Management 4. 2. Auflage. Berlin/Heidelberg: Springer Vieweg.

K

KANBAN

KANBAN ist ein Verfahren der Produktions- und Materialflusssteuerung, das auf dem Pull-Prinzip basiert und die Produktion ausschließlich durch den tatsächlichen Bedarf nachgelagerter Prozesse auslöst. Ziel ist es, Bestände zu reduzieren, Durchlaufzeiten zu verkürzen und einen stabilen, bedarfsgerechten Produktionsfluss sicherzustellen.

Kern des KANBAN-Systems ist die Steuerung über visuelle oder elektronische Signale (z. B. Karten), die den Nachschub von Material oder Teilen freigeben. KANBAN ist ein zentrales Element des Toyota-Produktionssystems und des Lean Managements und unterstützt Transparenz, Prozessdisziplin sowie kontinuierliche Verbesserung in der Fertigung und Logistik.

Ohno, T. (2013): Das Toyota-Produktionssystem. 3., erweiterte Auflage. Campus Verlag, Frankfurt/New York.

Wildemann, H. (2024): KANBAN-Produktionssteuerung: Leitfaden zum Einsatz von Karten und elektronischem KANBAN zur Einführung des Hol-Prinzips. 32., überarbeitete Auflage. TCW Transfer-Centrum, München.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet ein systematisches Vorgehen zur fortlaufenden, schrittweisen Verbesserung von Prozessen, Produkten und Arbeitsabläufen. Ziel ist es, durch die kontinuierliche Identifikation und Beseitigung von Schwachstellen Qualität, Effizienz, Produktivität und Kundenzufriedenheit nachhaltig zu steigern.

KVP basiert auf der aktiven Einbindung der Mitarbeitenden und nutzt strukturierte Problemlösungs- und Verbesserungsmethoden, häufig in Anlehnung an den PDCA-Zyklus. Im Mittelpunkt stehen praxisnahe, inkrementelle Verbesserungen im täglichen Arbeitsumfeld, die dauerhaft in der Organisation verankert werden. Der KVP bildet einen zentralen Bestandteil von Lean Management, Total Quality Management und Operational-Excellence-Ansätzen und unterstützt den Aufbau einer lernenden, verbesserungsorientierten Unternehmenskultur.

Kostka, C.; Kostka, S. (2002): Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess – Methoden des KVP. 5. Auflage. Carl Hanser Verlag, München.

Hoffmann, T.; Balbierz, S. (2010): Das KVP-Arbeitsbuch für kleine und mittlere Unternehmen: Kontinuierliche Verbesserungen professionell gestalten. Verlag Wissenschaft & Praxis, Sternenfels.

L

Lean Management

Lean Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Gestaltung schlanker, kundenorientierter und effizienter Wertschöpfungssysteme. Es basiert auf der konsequenten Eliminierung von Verschwendung, der Stabilisierung und Standardisierung von Prozessen sowie der Ausrichtung aller Aktivitäten am Kundennutzen. Wesentliche Prinzipien sind Wertstromorientierung, kontinuierliche Verbesserung (Kaizen), Fluss- und Pull-Steuerung sowie die aktive Einbindung der Mitarbeitenden in Problemlösung und Prozessgestaltung. Lean Management bildet das Fundament moderner Produktions- und Organisationssysteme und geht auf das Toyota Production System sowie die internationale MIT-Studie zur „Lean Production“ zurück.

Womack, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D. (1992): Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Campus Verlag, Frankfurt/New York.

Ohno, T. (2013): Das Toyota-Produktionssystem. 3., erweiterte Auflage. Campus Verlag, Frankfurt/New York.

M

Make-or-Buy-Analyse

Die Make-or-Buy-Analyse ist ein strategisches Entscheidungsinstrument zur Beurteilung, ob bestimmte Leistungen, Komponenten oder Technologien intern erstellt (Make) oder extern beschafft (Buy) werden sollen. Ziel ist es, unter Berücksichtigung wirtschaftlicher, technologischer und strategischer Kriterien eine langfristig vorteilhafte Organisations- und Beschaffungsentscheidung zu treffen.

Neben Kostenaspekten berücksichtigt die Make-or-Buy-Analyse Faktoren wie Verfügbarkeit und Schutz von Know-how, Abhängigkeiten von Lieferanten, Flexibilität, Qualität, Risiken sowie die Bedeutung der Leistung für die eigene Wettbewerbsposition. Sie wird insbesondere im strategischen Technologie- und Produktionsmanagement eingesetzt und unterstützt Unternehmen bei der Ausrichtung von Wertschöpfungstiefe und Kernkompetenzen.

Brem, A. (2012): Make-or-Buy-Entscheidungen im strategischen Technologiemanagement: Kriterien, Modelle und Entscheidungsfindung. AV Akademikerverlag, Saarbrücken.

O

Operational Excellence

Operational Excellence bezeichnet ein ganzheitliches Managementkonzept zur nachhaltigen Steigerung der Leistungsfähigkeit operativer Prozesse. Ziel ist es, durch die systematische Verbesserung von Strukturen, Abläufen und Fähigkeiten Effizienz, Qualität, Flexibilität und Wirtschaftlichkeit dauerhaft zu erhöhen und so die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern.

Der Ansatz integriert Methoden und Prinzipien aus Lean Management, Six Sigma und Performance Management und umfasst sowohl organisatorische als auch kulturelle Aspekte. Zentrale Elemente sind eine klare strategische Ausrichtung, stabile und standardisierte Prozesse, konsequente Leistungssteuerung mittels Kennzahlen sowie die kontinuierliche Entwicklung von Kompetenzen und Führung. Operational Excellence versteht sich dabei nicht als Einzelmaßnahme, sondern als dauerhafter Organisationszustand, der kontinuierliche Verbesserung und kundenorientiertes Handeln fördert.

Gleich, R.; Sauter, R. (2008): Operational Excellence: Innovative Ansätze und Best Practices in der produzierenden Industrie. 1. Auflage. HAUFE-Lexware, Freiburg.

Dahm, M. H.; Haindl, C. (2014): Lean Management und Six Sigma: Qualität und Wirtschaftlichkeit in der Wettbewerbsstrategie. 3., neu bearbeitete und erweiterte Auflage. Erich Schmidt Verlag, Berlin.

S

Six Sigma

Six Sigma ist ein daten- und statistikorientiertes Managementsystem zur systematischen Verbesserung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen. Ziel ist es, Prozessvariationen zu minimieren, Fehlerquoten drastisch zu reduzieren und eine nahezu fehlerfreie Leistungserbringung zu ermöglichen. Kern des Ansatzes ist die strukturierte Problemlösungsmethode DMAIC (Define–Measure–Analyze–Improve–Control), die auf einer präzisen Mess- und Analysebasis aufbaut.

Six Sigma kombiniert analytische Werkzeuge, Qualitätsmanagementmethoden und klar definierte Rollen (z. B. Green Belts, Black Belts), um Verbesserungsprojekte zielgerichtet und wirtschaftlich wirksam umzusetzen. Ursprünglich bei Motorola entwickelt und später durch General Electric stark verbreitet, gilt Six Sigma heute als etablierter Ansatz zur Steigerung von Qualität, Effizienz und Ertragskraft in verschiedensten Branchen.

Harry, M.; Schroeder, R. (2000): Six Sigma: Prozesse optimieren, Null-Fehler-Qualität schaffen, Rendite radikal steigern. 3. Auflage. Campus Verlag, Frankfurt/New York.

Melzer, A. (2019): Six Sigma – kompakt und praxisnah. Prozessverbesserung effizient und erfolgreich implementieren. 2. Auflage. Springer Gabler, Wiesbaden.

T

Total Quality Management

Total Quality Management (TQM) ist ein ganzheitliches Managementkonzept zur umfassenden und nachhaltigen Ausrichtung einer Organisation auf Qualität. Ziel ist es, durch die konsequente Einbindung aller Unternehmensbereiche und Mitarbeitenden Kundenzufriedenheit, Prozessqualität und Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern.

TQM versteht Qualität nicht als isolierte Aufgabe der Qualitätskontrolle, sondern als strategische Führungsaufgabe. Zentrale Elemente sind die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen, die systematische Vermeidung von Fehlern, die Nutzung von Daten und Fakten zur Entscheidungsfindung sowie eine qualitätsorientierte Unternehmenskultur. Der Ansatz geht maßgeblich auf die Arbeiten von W. Edwards Deming zurück und bildet eine wesentliche Grundlage moderner Excellence-Modelle und integrierter Managementsysteme.

Deming, W. E. (1982): Quality, Productivity, and Competitive Position. Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA.

Kamiske, G. F. (Hrsg.) (2000): Der Weg zur Spitze: Business Excellence durch Total Quality Management – der Leitfaden. 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Fachbuchverlag Leipzig.

Hummel, T.; Malorny, C. (2002): Total Quality Management: Tipps für die Einführung. 3., vollständig überarbeitete Auflage. Hanser Fachbuch, München.

Track-and-Trace-Systeme

Track-and-Trace bezeichnet ein logistisches Informations- und Kontrollkonzept zur durchgängigen Verfolgung (Tracking) und Rückverfolgung (Tracing) von Gütern, Materialien oder Sendungen entlang der gesamten Liefer- und Wertschöpfungskette. Ziel ist es, Transparenz über Standort, Status und Historie von Objekten in Echtzeit oder nahezu in Echtzeit zu schaffen.

Track-and-Trace-Systeme basieren auf der eindeutigen Identifikation logistischer Einheiten, beispielsweise mittels Barcode-, RFID- oder IT-gestützter Datenerfassung, und der kontinuierlichen Verarbeitung dieser Daten in Informationssystemen. Sie unterstützen die Erhöhung von Lieferzuverlässigkeit, Bestandsgenauigkeit und Prozesssicherheit sowie die schnelle Ursachenanalyse bei Störungen. Track-and-Trace gilt als zentrales Element moderner Logistik- und Supply-Chain-Management-Konzepte.

Baumgarten, H.; Becker, J.; Wiendahl, H.-P.; Zentes, J. (Hrsg.) (2004): Logistik-Management: Strategien – Konzepte – Praxisbeispiele. Band 1. Springer, Berlin/Heidelberg.

Z

Zustandsbasierte Fabrikplanung

Die zustandsbasierte Fabrikplanung ist ein methodischer Ansatz zur Planung von Fabriken, bei dem Entscheidungen explizit auf dem jeweiligen Projektzustand basieren. Planungsergebnisse werden nicht isoliert betrachtet, sondern als Planungsinformationen, deren Wirkbeziehungen, Reifegrade und Auswirkungen auf andere Planungsaufgaben systematisch berücksichtigt werden. Ziel ist es, die steigende Komplexität, Dynamik und Interdependenz moderner Fabrikplanungsprojekte transparent und beherrschbar zu machen.

Kern des Ansatzes ist die strukturierte Kapselung der Fabrikplanung in Planungsmodule, die über definierte Ein- und Ausgangsinformationen miteinander verknüpft sind. Dadurch können Planungsaufgaben parallelisiert, Abhängigkeiten nachvollziehbar gemacht und Entscheidungen auch unter Zeitdruck fundiert getroffen werden. Die zustandsbasierte Fabrikplanung unterstützt insbesondere die Verkürzung der Planungszeit, die Erhöhung der Planungssicherheit sowie den Umgang mit Änderungen und Turbulenzen im Projektverlauf.

Nöcker, J. C. (2012): Zustandsbasierte Fabrikplanung. Dissertation. Apprimus Verlag, Aachen.